中美貿(mào)易戰(zhàn)大概是最近最受市場關(guān)注的熱點了，朋友圈也好，微信群也好，滿屏皆是關(guān)于此類的文章。而許多文章大概的觀點都是認(rèn)為美國此舉旨在遏制中國科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。 　　然而，許多人不知道的是，類似這樣的貿(mào)易戰(zhàn)，其實在紡織服裝產(chǎn)業(yè)早已打響。翻開申洲國際的年報，2011年申洲國際已經(jīng)提及歐美國家對中國及東南亞國家不同的貿(mào)易政策或?qū)a(chǎn)生一定影響，之后申洲國際每年都提到了這一點。

　　比如2015年1月1日起，歐盟對中國紡織服裝產(chǎn)品取消了普惠制(GSP)待遇，而對越南，柬埔寨、緬甸等東南亞國家繼續(xù)實施普惠制優(yōu)惠，這削弱了中國服裝產(chǎn)品在歐盟市場的價格競爭力。

　　我們知道這幾年中國紡織服裝的出口一年不如一年，一般是認(rèn)為中國的人工成本和環(huán)保成本上升所致，但這點忽視了中國紡織服裝產(chǎn)能向中西部轉(zhuǎn)移的中斷。2009年起中西部的紡織服裝出口比例開始上升，但這一上升并沒有持續(xù)，背后更深層次的原因是歐美國家的貿(mào)易政策。

　　這種雖然不是擺上臺面的貿(mào)易戰(zhàn)，但已經(jīng)勝似貿(mào)易戰(zhàn)，它確實造成了中國紡織服裝業(yè)的陣痛。但它打垮了中國的紡織服裝業(yè)嗎？看申洲國際的股價走勢，你就知道沒有。

　　現(xiàn)在就來聊一聊這個算是經(jīng)歷過貿(mào)易戰(zhàn)的申洲國際。

　　一、十年百倍，不止騰訊舜宇

　　談港股的吸引力的時候，往往許多人會告訴你，香港的估值很低，全球墊底。然而平均估值很少能描繪真相，這個吝嗇的市場其實非常大方地給了許多企業(yè)非常不錯的估值，比如舜宇光學(xué)。

　　舜宇光學(xué)、騰訊都不是令我們驚嘆的，畢竟它們頭頂科技光環(huán)，總讓人將它們與爆發(fā)式增長聯(lián)系在一起（不管實際是否真的如此）。我們驚嘆的是申洲國際（2313.HK），這家企業(yè)香港也給出了28倍的PE，相比港股整體市場的吝嗇，這已經(jīng)是不錯的估值了。

　　申洲國際做什么的，服裝OEM，耐克阿迪優(yōu)衣庫的OEM（同為耐克阿迪代工的裕元集團(tuán)（551.HK）估值只有12倍）。

　　這大概是我們能想到的LOW中的LOW了。但是我們看過去十年，08年金融危機(jī)以來的股價漲幅，申洲國際的漲幅達(dá)到85倍，超過了騰訊，如果以08年的最低價格算，過去十年，申洲國際漲幅超過100倍。

　　申洲現(xiàn)在的市值是1200多億港幣，是中國市值最大的服裝企業(yè)。長期以來，我們觀念中，會認(rèn)為代工是不賺錢的，申洲的存在可以說是顛覆了這種認(rèn)知。

　　二、有多賺錢

　　根據(jù)最新的2017年業(yè)績數(shù)據(jù)，申洲國際2017年實現(xiàn)營收180.85億人民幣，占大頭的是運(yùn)動類，這類的客戶主要是耐克、阿迪達(dá)斯、PUMA，其次是休閑類，這類的客戶主要是優(yōu)衣庫?？梢钥吹?，客戶都是強(qiáng)勢的品牌商。

　　上有波動的原材料產(chǎn)品，比如棉花。下有強(qiáng)勢的品牌客戶，申洲所屬也是紡織服裝競爭非常激烈的一環(huán)。另外，這幾年中國的人工成本一直在上升，而申洲的主要產(chǎn)能不像裕元那樣，盡管海外產(chǎn)能在擴(kuò)張，主要還是在中國（下圖：2016年申洲國際人力地區(qū)分布）。

　　

　　那申洲的利潤情況是什么樣的呢？

　　2017年毛利56.71億，凈利潤37.6億，對應(yīng)的毛利率和凈利潤率分別是31.36%和20.79%。

　　這個盈利能力是個什么水平呢？毛利率不說，畢竟代工毛利率當(dāng)然是比不了那些品牌服飾的，但是這個凈利潤率水平，放在港股、A股、美股的服裝紡織行業(yè)，都是數(shù)一數(shù)二的。

　　即使跨行業(yè)來比，我們知道蘋果公司是世界上最會賺錢的公司，凈利潤率是多少呢？22.73%。家電中格力的凈利潤率最高，也只有14%。科技領(lǐng)域的舜宇光學(xué)，也只有13%。

　　你可以看到，看起來比較LOW的申洲國際是有多賺錢了。不僅如此，申洲國際賺錢的能力也是非常穩(wěn)定的，并且穩(wěn)中有升。

　　申洲國際2005年上市，上市以來毛利率和凈利潤率都在波動中穩(wěn)步上升。

　　

　　過去十三年里，除了2012年業(yè)績輕微下滑外，其他年份都是穩(wěn)步增長的，包括08年09年的金融危機(jī)，都是穩(wěn)定增長的（但08年申洲國際的股價卻跌了57%，你就知道，市場在恐慌的時候是什么都拋的。嗯，如果你事先了解這家企業(yè)，這是撿錢的好時候）。

　　

　　申洲國際2005年11月在香港上市，作為一家OEM企業(yè)，上市時并不受市場待見，估值水平不高，長期在10倍以下。

　　正是這樣的穩(wěn)健業(yè)績和賺錢能力，讓市場重新認(rèn)識申洲國際，估值水平從5、6倍左右飆到今天近30倍，配合利潤的增長，形成對股價的雙擊。

　　

三、大趨勢與賽道

　　現(xiàn)在的問題是，為什么一家服裝OEM企業(yè)會這么厲害，它能穿越金融危機(jī)，能穿越歐美貿(mào)易戰(zhàn)，能穿越中國人工成本、環(huán)保成本的上升？

　　首先要指出的是外部環(huán)境，一家企業(yè)很牛逼，首要的一條是它押對了這個國家的大趨勢。對申洲國際來說，它押對的大趨勢就是紡織服裝業(yè)產(chǎn)業(yè)向中國的轉(zhuǎn)移。

　　申洲國際的歷史可追溯到上世紀(jì)80年代末，寧波北侖區(qū)政府為了解決當(dāng)?shù)匦略鍪忻竦木蜆I(yè)問題，籌建了寧波申洲織造有限公司，馬寶興（現(xiàn)申洲國際董事會主席馬建榮之父）擔(dān)任副總經(jīng)理。90年代中國政治穩(wěn)定，改革開放進(jìn)一步深化，憑借人口紅利，中國很自然地就進(jìn)入到了全球的紡織服裝產(chǎn)業(yè)鏈。

　　這一點在2005年之后就更加明顯了。從1974年至2004年，全球服裝業(yè)的發(fā)展一直由配額制度推動，服裝生產(chǎn)分布于擁有可用配額的國家。而自2005年1月1日起，WTO成員間撤銷配額后，市場競爭成為主導(dǎo)，服裝行業(yè)結(jié)構(gòu)及傳統(tǒng)的競爭模式出現(xiàn)了變化，集中在少數(shù)國家生產(chǎn)已是大勢所趨。

　　對這一趨勢，申洲國際也從管理上做好了準(zhǔn)備。1997年，申洲國際啟動了MBO，馬寶興家族開始分批收購原股東的股權(quán)，馬寶興馬建榮父子的創(chuàng)業(yè)之路開始起步。

　　押對賽道應(yīng)該也是要指出的一點。當(dāng)紡織服裝產(chǎn)能向中國轉(zhuǎn)移時，對中國的企業(yè)來說，切入哪個賽道是個問題。申洲國際主要切入了兩塊，休閑服裝與運(yùn)動服裝。1997年申洲國際拿下了優(yōu)衣庫，2005年與耐克、阿迪達(dá)斯、PUMA等取得實質(zhì)進(jìn)展。這兩個領(lǐng)域，第一是消費(fèi)者龐大，第二是消費(fèi)頻率高。

　　申洲國際是中國最具規(guī)模的縱向一體化針織制造商，覆蓋面料+服裝，集織布、染整、印繡花、裁剪與縫制四個完整的工序于一身，另一個縱向一體化的服裝制造商要數(shù)A股的魯泰，然而，魯泰切進(jìn)的細(xì)分賽道是西裝面料。西裝，在服裝消費(fèi)里，算是低頻消費(fèi)。

　　這一大趨勢，這一賽道，許多企業(yè)可以享有和切入，那為什么申洲國際會突出呢？

　　作為一個十年百倍股，應(yīng)該有不少人研究了這點。我想用一個詞來解釋：

　　長線思維。

　　四、長線思維

　　申洲國際的管理層做決策的時候著眼于長期，而不是短期。長線思維的最大好處是解決了利益的沖突。公司股東、公司員工，還有社會，這三者的利益在短期來看很多情況下是沖突的，但在長期它們會得到統(tǒng)一。

　　舉個例子，增加員工福利，短期顯然會增加當(dāng)期的成本，減少公司的利潤，但長期它提高了公司員工的留存率，進(jìn)而改善公司的運(yùn)營效率。這正是申洲國際身上發(fā)生的事情。

　　我把申洲國際的員工學(xué)歷分布圖放在這里，7萬多員工，77%初中以下，95%中專高中以下。

　　

　　你說管理這樣的企業(yè)難不難？很多企業(yè)，尤其是低端制造業(yè)，春節(jié)一過最頭疼的問題就是返工率，而申洲國際能夠做到春節(jié)返工率97%。

　　怎么做到的？除開其他福利不說，就說一點，春節(jié)包車1500萬接送員工回家，我相信很少有企業(yè)能有魄力做到這一點。

　　

　　這個1500萬短期來看，完全淪為了費(fèi)用，沖減當(dāng)期利潤。但從長期來說，它提高了員工留存率，尤其是提高了熟練員工的留存率，減少了公司的招工及培訓(xùn)費(fèi)用，提升了公司的生產(chǎn)效率，保證對客戶的快速交貨承諾。

　　生產(chǎn)效率的提升是公司這些年在員工成本上升的背景下，毛利率得以提升的重要原因之一。

　　再比如環(huán)境保護(hù)。1997年，申洲國際賺了3000萬，馬建榮把這些資金用來建設(shè)污水處理廠。用馬建榮自己的話說，這在當(dāng)時所有人的眼里就是一個笑話。購買高端設(shè)備好歹還可以說是投資，而污水處理廠就基本上是費(fèi)用了。短期來看，它同樣是個費(fèi)用，減少公司的利潤。

　　但長期來看，這項成本的支出壓力逼得公司必須提升自己的運(yùn)營效率以鞏固自己的市場競爭力。而這種運(yùn)營效率，當(dāng)過去幾年環(huán)保大棒真的舉起來時，卻成了公司收割的利器。

　　再就是公司對技術(shù)和研發(fā)的投入。中國知識產(chǎn)權(quán)局公布的數(shù)據(jù)顯示，2009年至2016年，申洲國際總共申請了188項專利，其中面料開發(fā)91個，技改以及設(shè)備研發(fā)97個。申洲國際在成衣環(huán)節(jié)，仍然是OEM模式，但在面料生產(chǎn)環(huán)節(jié)，已經(jīng)是ODM模式。

　　技術(shù)研發(fā)從短期看，尤其是在一個看似門檻低，技術(shù)含量不高的紡織服裝業(yè)，就是一個費(fèi)用。但長期它鞏固了公司的競爭力。

　　在歐美差異化的貿(mào)易政策下，紡織服裝產(chǎn)能流向東南亞國家，申洲國際憑借向中高端轉(zhuǎn)型繼續(xù)鞏固了自己的市場份額。

　　我們來看裕元和申洲國際，都是代工。裕元過去幾年一直把產(chǎn)能從中國轉(zhuǎn)出去。

　　

　　申洲國際2008年在柬埔寨設(shè)了一個廠，2013年開始在越南建了一個廠，2014年投產(chǎn)，2015年又建了一個，但總體而言，從勞動力分布來看，主要產(chǎn)能仍然在中國。

　　

　　但我們來比較兩個的毛利率，裕元基本上沒有變化，而申洲國際卻比十年前上升了10個百分點，除去原材料波動影響，生產(chǎn)效率提升，主要的原因就是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。

　　

專注長線思維的企業(yè)比短線思維的企業(yè)會更有競爭力，因為它會更注重公司的可持續(xù)發(fā)展以及護(hù)城河的持續(xù)鞏固。

　　在這點上面，亞馬遜或許是一個經(jīng)典的案例。這家企業(yè)自上市第一份年報（1997）里就告訴了投資者，公司專注長期而非短期，到今天，亞馬遜是沖刺萬億美元市值的選手之一。申洲國際也同樣是這類思維的踐行者。

　　五、結(jié)語

　　申洲國際的財報算得上是中國紡織服裝業(yè)的簡史，在其年報里，它提到，中國良好的基礎(chǔ)設(shè)施、完善的產(chǎn)業(yè)配套，高度集聚的管理和技術(shù)人才，是越南等國家短期間很難追趕上的，在推進(jìn)轉(zhuǎn)型升級過程中，中國紡織服裝行業(yè)有希望再建新的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢。

　　個人覺得，這算是對貿(mào)易戰(zhàn)的一個答案。無論有無貿(mào)易戰(zhàn)存在，一個事實是，當(dāng)一個產(chǎn)品，一項技術(shù)不再有創(chuàng)新的空間時，擁有更低勞動成本的國家接過這個產(chǎn)業(yè)是時間早晚的事情。這就像中國過去不斷接過歐美國家的產(chǎn)業(yè)一樣。歐美的經(jīng)濟(jì)并沒有因為這一產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移而破產(chǎn)，因為它們或者被迫，或者主動在升級。

　　在申洲國際的業(yè)績發(fā)布會上，被問得比較多的一個問題是，申洲國際的天花板在哪。而申洲國際管理層的答案是，我們沒有天花板，我們的天花板取決于我們的創(chuàng)新。

　　

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