最近有家公司又連續(xù)暴跌了，前一天暴跌36%，第二天又暴跌36%?？催@張圖，你可能覺得還好，前期漲了一波，這幾天割了把韭菜。

　　

不過，再給你配一張圖，乖乖，就問你怕不怕。

　　

這家公司叫達(dá)芙妮（210.HK）。 2013年達(dá)芙妮的市值超過了190億，如今6年過去了，市值只剩下3.4億。對投資者來說，這是一條不回頭的傷心線。00后的女孩們可能幾乎都不知道這個(gè)品牌了，80后、90后應(yīng)該還有印象。一個(gè)有意思的事情是，問這批80、90后的朋友，他們幾乎是異口同聲地說，哦，達(dá)芙妮我知道，但我很久沒有關(guān)注，沒有買了?！拔抑馈笔沁_(dá)芙妮曾經(jīng)的輝煌，業(yè)績巔峰的時(shí)候，達(dá)芙妮聲稱它一年能賣出5000萬雙女鞋，在這塊市場占有率接近20%，這意味著內(nèi)地每5雙女鞋就有一雙來自達(dá)芙妮。而“很久沒關(guān)注，沒有買了”則話盡了達(dá)芙妮當(dāng)下的凄涼：2019年上半年達(dá)芙妮虧損3.9億，2018年全年虧損10億。現(xiàn)在達(dá)芙妮的市值僅3個(gè)多億，相當(dāng)于一年虧掉兩個(gè)自己。2012年達(dá)芙妮的門店達(dá)到6881家，之后掙扎了兩年，從2015年開始，關(guān)店潮來襲。到2019年上半年，達(dá)芙妮只有2208家門店，縮水了近70%。 　　1

　　曾經(jīng)的大眾鞋王達(dá)芙妮是中國知名的女鞋品牌，一度被譽(yù)為中國中小企業(yè)高成長的典范，甚至還有一本書名為《達(dá)芙妮模式成功專賣》的書，專門分析其高成長背后的故事。達(dá)芙妮國際前身是永恩國際集團(tuán)，做代工廠起家。1987年，臺(tái)灣人張文儀和內(nèi)弟陳賢民在香港創(chuàng)辦了永恩國際集團(tuán)。1988年，因?yàn)橄愀廴諠u高漲的土地和人工成本，張文儀把工廠轉(zhuǎn)移到了福建莆田。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，張文儀和陳賢民開始盯上了中國充滿無限潛力的市場，由此發(fā)展了自己的品牌——達(dá)芙妮。最開始永恩國際做的卻是“批發(fā)”生意，嚴(yán)重依賴加盟商的渠道。1999年經(jīng)歷渠道危機(jī)后，張文儀的外甥陳英杰上任達(dá)芙妮總經(jīng)理，從2000年起達(dá)芙妮開始變革，更換品牌標(biāo)志及店面裝潢風(fēng)格，著手建自營專賣店，經(jīng)營范圍由商場專柜轉(zhuǎn)向街邊店。不同的專營店定位不同功能，相互配合，一方面確保新產(chǎn)品的銷售，另一方面又清理庫存，確保資金回籠。這種全新的模式讓達(dá)芙妮迅速遍地開花，自2002年起，達(dá)芙妮以每年在內(nèi)地開設(shè)數(shù)百家專營店的速度進(jìn)行全面擴(kuò)張，并迅速擴(kuò)大在二三四五(002195,股吧)六線城市的覆蓋率。一個(gè)個(gè)門店就是一臺(tái)臺(tái)印鈔機(jī)。

　　達(dá)芙妮的業(yè)務(wù)主要分為兩塊，一塊是代工廠OEM業(yè)務(wù)，主要面向的是美國市場，另一塊是品牌業(yè)務(wù)，主要面向中國市場。品牌業(yè)務(wù)最開始只有達(dá)芙妮，2002年公司瞄向北京奧運(yùn)會(huì)的機(jī)會(huì)，一舉拿下了阿迪達(dá)斯經(jīng)典系列產(chǎn)品在中國的獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)。2004年推出針對大眾市場的“鞋柜”品牌。2008年之后公司又引進(jìn)了國際鞋類品牌的代理。2009年之后，公司淡出了運(yùn)動(dòng)服飾市場，專注女鞋的發(fā)展。隨著品牌業(yè)務(wù)的發(fā)展，OEM業(yè)務(wù)的比例越來越低。2002年的時(shí)候OEM業(yè)務(wù)占了半壁江山，2008年下降到12%，2015年只有2%了，現(xiàn)在幾乎沒有了。

　　

　　這一戰(zhàn)略早期鞏固了達(dá)芙妮的品牌地位，并借助內(nèi)地的廣闊市場，很好地幫助達(dá)芙妮度過了2008年的國際金融危機(jī)。2008年公司干脆改名為達(dá)芙妮國際，以更好地凸顯達(dá)芙妮以品牌業(yè)務(wù)為核心的定位。達(dá)芙妮1995年上市，發(fā)行價(jià)0.32港元，到2012年4月，股價(jià)達(dá)到最高11.84元港幣，近17年時(shí)間，股價(jià)翻了36倍，市值超過了190億港元。

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　　大眾鞋王跌落神壇

　　世間好物不堅(jiān)牢，這句話用在達(dá)芙妮身上再適合不過。更凄涼的是，達(dá)芙妮的盛衰都是在同一個(gè)管理層手上發(fā)生的，他們看著達(dá)芙妮在自己手上做得風(fēng)生水起，也看著它一步步滑向深淵。2012年達(dá)芙妮的股價(jià)達(dá)到頂點(diǎn)，經(jīng)過調(diào)整后下半年又重新有抬頭之勢，但從2013年起，達(dá)芙妮幾無再像樣的反彈，一路跌到底。

　　

　　股價(jià)背后是達(dá)芙妮業(yè)績的慘淡。2012年開始達(dá)芙妮的營收幾乎停滯，到2015年時(shí)，達(dá)芙妮十年來首現(xiàn)虧損，接下來又連虧幾年，并且虧損幅度加大。2012年達(dá)芙妮的營收達(dá)到105億，目前2019年不會(huì)超過30億，縮水了70%。

　　

　　事實(shí)上，從2011年起，國內(nèi)的服飾品牌就開始了去庫存的陣痛。所以，達(dá)芙妮的業(yè)績下滑也有大環(huán)境的因素。2011年達(dá)芙妮的存貨同比增加了近90%，而同期營收僅增加了29%。但是，在行業(yè)去庫存的大背景下，達(dá)芙妮并沒有停下它的擴(kuò)張步伐，2012年，達(dá)芙妮又開了近1000家門店，直到2015年，達(dá)芙妮才開始關(guān)店，并且一發(fā)不可收拾，截至2019年上半年，達(dá)芙妮的門店數(shù)目只有2208個(gè)。

　　

　　而它將遇上的不僅僅是行業(yè)本身的去庫存危機(jī)，還有一個(gè)更可怕的東西，它將顛覆所有——電商。從2011年起，電商進(jìn)入了發(fā)展的爆發(fā)期，對于此時(shí)線下的品牌來說，龐大的銷售網(wǎng)點(diǎn)的渠道優(yōu)勢開始消失，而龐大的租金開支開始成為線下品牌的累贅。對達(dá)芙妮來說，或許更遺憾的是，它并非沒有電商意識(shí)。事實(shí)上，達(dá)芙妮是最早擁有電商意識(shí)的品牌之一。早在2006年時(shí)達(dá)芙妮就開始涉足電商，彼時(shí)，淘寶上線僅3年，京東也就剛剛開始專注電商。不過涉足的前三年，達(dá)芙妮電商業(yè)務(wù)是由外包團(tuán)隊(duì)完成，到2009年，隨著電商市場的發(fā)展，達(dá)芙妮入駐了天貓，同時(shí)開始搭建自營電商公司“愛攜”，將電商策略分為兩塊：一塊是女性平臺(tái)策略，著重于女性社區(qū)的打造；另一塊是鞋類的營銷，借助品牌優(yōu)勢進(jìn)行全網(wǎng)絡(luò)營銷，并針對線上市場開發(fā)網(wǎng)絡(luò)專供款。然而，這一美好構(gòu)想運(yùn)行并不順利，并隨著公司投資耀點(diǎn)100而擱淺。2010年達(dá)芙妮與百度合作，投了3000萬打造網(wǎng)絡(luò)購物新平臺(tái)耀點(diǎn)100，占股10%。為了支持耀點(diǎn)100，達(dá)芙妮甚至收縮了天貓、京東等電商渠道的業(yè)務(wù)。兩年后，被寄予厚望的耀點(diǎn)100倒閉，達(dá)芙妮獨(dú)立B2C的嘗試也宣告失敗。投資耀點(diǎn)100被認(rèn)為是達(dá)芙妮轉(zhuǎn)型中的一個(gè)決策失誤，但更重要的事實(shí)是，電商這個(gè)新生事物的運(yùn)營超出了達(dá)芙妮管理層能理解的范圍。當(dāng)耀點(diǎn)100燒光了早期的錢，再找達(dá)芙妮融資的時(shí)候，達(dá)芙妮果斷地拒絕了它。那個(gè)時(shí)候的燒錢，不像這幾年這么眼睛都不眨一下。對于“大眾鞋王”達(dá)芙妮來說，本身具備很龐大的消費(fèi)群體，電商每年幾百萬的銷售額，只是實(shí)體店半天的業(yè)績。開一家專營店對業(yè)績能有“立竿見影”的效果，而電子商務(wù)卻需要解決一個(gè)基本的痛點(diǎn)：便宜。價(jià)格上，達(dá)芙妮主打的是200-300元的價(jià)格，這一價(jià)格也是許多淘寶鞋店非大牌產(chǎn)品的爭奪重點(diǎn)，達(dá)芙妮并無優(yōu)勢可言。投入之下難見利潤，電商在達(dá)芙妮體系更像是雞肋。獨(dú)立B2C失敗后，達(dá)芙妮開始專注天貓等電商渠道的合作。不過，盡管，2014年、2015年，達(dá)芙妮連續(xù)兩年穩(wěn)居”雙十一“女鞋第一，但達(dá)芙妮從未公開過其線上的業(yè)績。沒公布數(shù)據(jù)，原因只有一個(gè)，與當(dāng)時(shí)鞋王的地位相比，線上的地位有些尷尬。

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　　核心是產(chǎn)品從表面上看，是電商的沖擊令曾經(jīng)成就達(dá)芙妮的直營線下渠道模式的優(yōu)勢蕩然無存，店面龐大的開支反而成為達(dá)芙妮的累贅。但是，回到消費(fèi)者的反饋上，“達(dá)芙妮我知道，但我很久沒關(guān)注了，沒有買了”，顯然，這簡短的話語背后包包含的絕非僅僅是電商沖擊可以解釋的。所謂致命的電商沖擊，其本質(zhì)是產(chǎn)品的沖擊。在網(wǎng)上，消費(fèi)者能幾乎無成本地并快速地與無數(shù)的女鞋品牌接觸。由此，電商出現(xiàn)后，消費(fèi)者眼界日益擴(kuò)大，品牌在渠道上的競爭程度下降了，產(chǎn)品本身的競爭程度上升了?？梢哉f，電商的出現(xiàn)，徹底改變了渠道為王的經(jīng)營模式，重新回歸了產(chǎn)品本身。回歸產(chǎn)品本身，品牌商需要對自己產(chǎn)品品質(zhì)的專注貫徹到其業(yè)務(wù)的每個(gè)細(xì)節(jié)上。但是，對品牌商而言，它所需要傳遞的超越了制作本身的層次。品牌商還需要通過對世界、社會(huì)文化的細(xì)心觀察與關(guān)注來汲取創(chuàng)造力和時(shí)代氣息，以此設(shè)計(jì)出富有創(chuàng)造性和獨(dú)特性的產(chǎn)品。并且，它需要將這些創(chuàng)造性和獨(dú)特性與它的消費(fèi)者溝通，收獲他們的認(rèn)可以及由此而來的忠誠度。所有的消費(fèi)品，其實(shí)都在給消費(fèi)者提供兩個(gè)價(jià)值：一個(gè)是產(chǎn)品的物理價(jià)值，一個(gè)是產(chǎn)品的心理價(jià)值。并且，對品牌價(jià)值的心理需求一定會(huì)壓過物理需求。

　　達(dá)芙妮這個(gè)品牌誕生于1990年，那個(gè)時(shí)候，國內(nèi)是一個(gè)賣方市場，有限的供給對應(yīng)無限的需求。當(dāng)時(shí)的中國消費(fèi)者，物理需求第一，心理需求還在萌芽。所以，渠道就是王。但是，消費(fèi)者的心理需求是在不斷成長和變化的。然而，如果我們回想起達(dá)芙妮的產(chǎn)品，我們會(huì)想到什么，似乎什么都沒有。與它對專營店快速擴(kuò)張的專注相比，達(dá)芙妮對它最核心的產(chǎn)品專注度似乎很低。達(dá)芙妮的投資者也會(huì)是它潛在的消費(fèi)者，理論上講，年報(bào)既是它與投資者溝通未來的品牌發(fā)展，傳遞管理層對未來發(fā)展信心的窗口，也是它與消費(fèi)者互動(dòng)產(chǎn)品理念的窗口。然而，從它的年報(bào)里，投資者很少能獲取關(guān)于達(dá)芙妮對它的產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制作和定位上的描述。2015年是達(dá)芙妮進(jìn)入虧損的第一個(gè)年頭，投資者迫切需要答案，但它的2015年的年報(bào)里，只有一段涉及了產(chǎn)品，而且讓人摸不著頭腦。 　　投資者看到這里只會(huì)是滿滿的失望。2015年不會(huì)是達(dá)芙妮第一個(gè)虧損年，到今年，是它進(jìn)入虧損的第五個(gè)年頭。隨著電商的沖擊，幾乎所有的產(chǎn)品都獲得了與消費(fèi)者接觸的同等機(jī)會(huì)，達(dá)芙妮的渠道優(yōu)勢不在，其產(chǎn)品就淹沒在了無數(shù)品牌的競爭中。

　　中國的消費(fèi)者已經(jīng)成長了，但達(dá)芙妮還是那個(gè)達(dá)芙妮。

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　　結(jié)語其實(shí)不獨(dú)達(dá)芙妮陷入困境，一眾國內(nèi)的服飾鞋類品牌都是如此，比如已經(jīng)退市的百麗。它們的興起與衰落均是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大縮影。它們都享受了中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的紅利，卻都因消費(fèi)者提出了更高的訴求而彷徨無措。它們都被指責(zé)創(chuàng)新缺乏，但早期對它們來說，最有效的方式就是復(fù)制，而不是創(chuàng)新，然后快速鋪貨。它們都積累了龐大的線下渠道優(yōu)勢，卻都迷失于電商的沖擊之下。它們當(dāng)中不少品牌承載著許多人的青春記憶，也將會(huì)跟許多人逝去的青春一樣，都遠(yuǎn)去了，成為歷史的一部分。少數(shù)品牌將會(huì)涅盤重生，成為中國自己的耐克、ZARA等。今天大家還在為下沉市場興奮，中國確實(shí)還有許多消費(fèi)者從來沒有買過很多品類的商品。但是，別忘記了，消費(fèi)者的心理需求是在不斷成長和變化的。但凡公司用心，發(fā)達(dá)的中國制造業(yè)幾乎可以將商品的物理價(jià)值差異性縮到最小，在商品的同質(zhì)化競爭中，真正能夠有較大差異性的，其實(shí)是心理價(jià)值層面的東西。如何操控這個(gè)心理層面的東西，是未來致勝的關(guān)鍵，這個(gè)未來趨勢叫中國消費(fèi)品品牌的崛起。達(dá)芙妮一年虧掉了兩個(gè)自己，這是一個(gè)不能再糟糕的生意。但這個(gè)時(shí)代，確實(shí)既是最壞的時(shí)代，也是最好的時(shí)代。