中國網科技7月26日訊(記者 王磊 李婷)兩個月內兩位高管離任，今年以來股價下跌超50%，昔日火鍋“一哥”呷哺呷哺最近被推上了輿論的風口浪尖。

　　6月初，呷哺呷哺宣布創(chuàng)始人賀光啟回歸掌舵，彼時發(fā)布全員信稱，將重整集團資源、調整發(fā)展結構、優(yōu)化門店布局、建立員工薪酬激勵機制等。此后公司再未對外公布進展，外界都在觀望呷哺呷哺將交出一份怎樣的答卷。

　　近日，呷哺呷哺助理副總裁張艷梅和財務副總裁于小芳在接受中國網科技記者專訪時透露，近期公司調整了組織架構、任命新高管，今年將暫緩呷哺呷哺餐廳拓展計劃，重點優(yōu)化虧損門店，風頭正勁的湊湊將加速擴張，計劃2022年底前將門店數量翻番。

　　23歲火鍋“一哥”光環(huán)褪去，增長遇阻

　　呷哺呷哺由賀光啟創(chuàng)立于1998年，其首創(chuàng)臺式吧臺小火鍋業(yè)態(tài)曾風靡一時，2014年登陸港股后，成為火鍋第一股。在資本助力下，呷哺呷哺2019年底門店數量破千。

　　但一路狂飆突進的呷哺呷哺也陷入成長危機。自2016年至2020年，呷哺呷哺的整體營收增速趨緩，分別為13.8%、32.8%、29.2%、27.4%和-9.5%。

　　從餐飲行業(yè)的關鍵指標來看，呷哺呷哺的部分門店翻臺率也出現了明顯的下滑。即使將客單價從40-50元區(qū)間提升至60元以上，也沒能止住同店銷售額下滑，2019年和2020年分別下降了1.9%和23.9%。

　　更值得關注的是，部分地區(qū)的門店盈利能力同步下滑明顯。2016年至2020年，呷哺呷哺的歸母凈利同比增長率由正轉負，分別為39.7%、14.2%、10.1%、-37.7%和-99.4%。凈利率從兩位數降至虧損邊緣，近5年分別為13.3%、11.5%、9.8%、4.8%和0.2%。

　　為快速扭轉頹勢，呷哺呷哺進行了人事調整，2019年8月底，財務副總裁趙怡被提升為行政總裁，但公司業(yè)績并未出現明顯好轉，尤其是呷哺呷哺恢復進度未達預期，消息稱今年1-3月累計僅僅恢復至2019年同期約70%。

　　今年以來，呷哺呷哺的股價一路走低，從17.61港元/股降至6.8港元/股，跌幅超50%。4月，湊湊CEO張振緯離職。5月21日，呷哺呷哺宣布解除趙怡的行政總裁職務，董事長賀光啟再度出山，兼任總裁一職。

　　創(chuàng)始人回歸掌舵，新設COO崗減少管理層級

　　重返一線的賀光啟很快進行了大刀闊斧的改革。在梳理、反思公司近年來的發(fā)展之后，其率先在組織架構和激勵制度等方面做出調整。

　　此前，呷哺呷哺采用分權模式，由CEO管理六個區(qū)域市場總經理，但產生了諸多“各自為政”的問題。例如菜單版本多元化，六個區(qū)域各自負責營銷，產品研發(fā)也不統(tǒng)一，不僅資源浪費，還不利于品牌形象統(tǒng)一管理。

　　為統(tǒng)一管理，呷哺呷哺精簡層級、推行扁平化、集中式管理模式，在內部提拔了兩位COO，分別負責呷哺呷哺和湊湊的營運工作。于小芳解釋，公司認為湊湊的產品研發(fā)做得比較好，因此將原來的湊湊研發(fā)副總裁提拔至集團產品研發(fā)副總裁職位，以便于將更好的經驗應用于呷哺呷哺品牌。

　　“過去呷哺呷哺的匯報層級達到五級，分別是餐廳經理-小區(qū)經理-大區(qū)經理-營運總監(jiān)-市場總經理。層級冗余導致內部反饋比較慢，也很難聽到一線聲音?！辟R光啟將組織架構砍到了三級：餐廳經理-區(qū)域經理-負責人，目的是提高組織運轉效率。

　　對于備受關注的員工薪酬激勵機制，也是此次變革的重點。以往呷哺呷哺的餐廳經理薪酬與銷售業(yè)績掛鉤的比例不高，現在開始推行“利潤分享機制”，引導餐廳經理關注人力成本、租金以及水電支出費用，重視門店利潤水平。

　　艾媒咨詢CEO張毅認為，呷哺呷哺憑借先發(fā)優(yōu)勢趕上了資本市場的利好，但是品牌有點老化，在服務、品質、運營的深度上缺乏時代的適應性。目前整個餐飲市場在向新消費模式轉變，與時尚性、社交性以及娛樂性相結合。在這樣的背景下，呷哺呷哺發(fā)展相對落后，這也是其短板所在。如果要改善經營狀況的話，那么就要放慢開店速度，加強內部整頓，在精細化經營、企業(yè)管理和激勵體系等方面都進行一些比較大的改革。

　　呷哺呷哺店暫緩擴張，戰(zhàn)略再升級

　　近年來，呷哺呷哺提升擴張速度，于2018年、2019年分別新開168家和189家門店，截至2020年底，呷哺呷哺集團門店達1201家。今年3月，呷哺呷哺曾對外表示，未來兩年預計每年將新開100家門店。賀光啟回歸后，叫停了呷哺呷哺擴張計劃，將目光轉向老店的質量問題，提升單店經營效率和服務品質，擬對虧損門店進行關閉處理。

　　如何做強成熟區(qū)域，開拓新戰(zhàn)場都是呷哺呷哺未來發(fā)展需要考慮的問題。

　　在賀光啟的帶領下，公司將改革的大刀揮向現有門店。呷哺呷哺梳理發(fā)現，隨著商業(yè)環(huán)境和競爭格局的變化，部分門店業(yè)績大不如從前。例如，過去商超門店人流量可觀，是炙手可熱的門店選址，但隨著電商的迅猛發(fā)展，削弱了線下商超的競爭力，客流急轉直下，拖累了呷哺呷哺商超門店的業(yè)績。此外，還有門店受到商圈轉移等因素影響業(yè)績下挫。

　　于小芳表示，今年不會盲目追求開店規(guī)模，有好店才會開。上半年呷哺呷哺新開了約40家門店，下半年不設目標，有合適的才會開。今年將對包括激勵等各方面進行優(yōu)化調整，待各方面完善之后再發(fā)力。。今年將優(yōu)先調整業(yè)績不好的門店，待完成人員、激勵制度調整，優(yōu)化模型后，明年再發(fā)力。

　　在張毅看來，呷哺呷哺暫停向外擴張與公司財務狀況密切相關，近年來公司業(yè)績增速逐步走低是一個不爭的事實。在這樣的背景下如果仍然追求擴張，恐怕缺乏資金和擴張的動力，或者說新故事難以為繼。因此，進行內部整頓，實現高效運營，是呷哺呷哺接下來的重點。

　　門店整改是呷哺呷哺內部變革的另一方面。

　　呷哺呷哺曾以平價小火鍋的形象深入人心，但近年來客單價持續(xù)上漲，財報顯示，2017年-2020年，客單價分別為48.4元、53.3元、55.8元、62.3元。關于呷哺呷哺品牌定位偏離的質疑甚囂塵上。

　　“呷哺呷哺一直定位于大眾化消費，只是現在提供了更多高品質的產品，并沒有刻意調價?！睆埰G梅表示，今年呷哺呷哺將嘗試一些試驗店，進行結構性調整。

　　首先，通過為顧客提供更多的菜品選擇，實現價格彈性化設置。目的是在現狀基礎上，也能滿足追求較低價格的顧客需求，從而輻射更為廣泛的客群，提高餐廳翻臺率。其次，升級會員系統(tǒng)。截至2020年，呷哺呷哺和湊湊的會員人數將近2000萬，但用戶畫像并不清晰，公司未來將利用會員系統(tǒng)進一步了解用戶消費行為和習慣，通過定期推送等方式刺激休眠顧客消費。

　　湊湊計劃新開70店，南方市場表現超預期

　　湊湊定位中高端餐飲品牌，以“火鍋+茶憩”模式發(fā)展，僅在推出的兩年多時間內就實現盈利。2020年，140家湊湊門店為公司創(chuàng)收16.9億元，貢獻了31%的收入，如今已是呷哺呷哺的第二增長曲線。

　　呷哺呷哺將重點押注湊湊發(fā)展，計劃今年新開70家門店，主要布局粵港澳大灣區(qū)和東部城市，2021年增加至少80家門店。

　　從新店表現來看，湊湊在廣東和浙江的表現超過預期，下沉至二三線城市的門店也備受顧客歡迎。于小芳透露，一個月前新開的浙江嘉興店有不少顧客排隊等候用餐，翻臺率達到五次。

　　在張毅看來，加大湊湊拓展力度是一個不錯的思路。老品牌在創(chuàng)新、改革和深化運營等方面有非常多的問題和難點，以及比較大的阻力。但湊湊作為一個新品牌，在和新的消費群體的適應上，具有一定的創(chuàng)新性，而且與同行中基本保持同頻發(fā)展。如果今年湊湊有所突破，那么對呷哺呷哺整體而言將是有力的幫助。

　　當下處于刺激內需市場和商業(yè)環(huán)境創(chuàng)新的階段，湊湊無疑面臨非常好的成長機會。但挑戰(zhàn)也如影隨形。最近一年多，不少資本在火鍋以及相關的餐飲領域布局，提升了市場競爭門檻。未來能否在資金上具備更多優(yōu)勢，提高競爭門檻，都是具有上市公司背景的湊湊應對競爭的關鍵。往后的挑戰(zhàn)將會集中于資金、創(chuàng)新和人才競爭等方面，這些目前對于湊湊來講壓力比較大。

　　北京京商流通戰(zhàn)略研究院院長、北京商業(yè)經濟學會常務副會長賴陽認為，餐飲行業(yè)競爭趨于飽和，餐飲企業(yè)需要不斷創(chuàng)新和超越。主要原因在于公司在擴張過程中會出現諸多問題。第一，商圈趨于飽和，單店收益逐級遞減。第二，二、三線城市消費者的消費能力有限，當地對時尚新型餐飲相應能接受的人群也有限，很難實現大規(guī)模發(fā)展。隨著企業(yè)開店數量增加，通常會遇到坪效的瓶頸，業(yè)績呈現邊際效應遞減的趨勢。因此餐飲企業(yè)需要不斷創(chuàng)新，開設新品牌，豐富餐飲品類，甚至是跨界發(fā)展，使企業(yè)收益更加復合化。