海底撈漲價，有人說這是一個營銷方案，目的是吸引廣泛關(guān)注，然后引流（告訴消費者海底撈價格不變，快來了），另一種認(rèn)為持有上述觀點的都是陰謀論者，但事實是消費者真的沒錢，海底撈和西貝別無選擇，只能降價。事實上，作為一家上市公司，海底撈的“提價道歉”并不像“吃瓜人”想的那么簡單。本篇就從海底撈經(jīng)營和發(fā)展的角度，試圖呈現(xiàn)出一種普通人難以覺察的真相。想要了解更多可以看下私募股權(quán)投資是什么

　　“人均220，一半血量從16元漲到23元，八小塊；半個薯片13元，一個土豆1.5元，自助調(diào)料10元；米飯7元一碗；小酥肉50塊一盤，太多了……”海底撈的這一波漲價對大眾來說有些出乎意料。消費者本來想利用商家的努力放水（300到100，200到100），沒想到很多知名連鎖企業(yè)漲價。更出乎意料的是，在價格調(diào)整后的幾天，海底撈出現(xiàn)了一本道歉書，雖然話說的很誠懇，但至少透露了一點：漲價確實是高層同意的。這本來是一個很正常的商業(yè)決策，海底撈物價幾乎年年上漲，但沒想到這次被輿論反擊，只好“急停損”。但是，海底撈的這波漲價遠(yuǎn)比以前多，時機也很敏感。即使不考慮輿論的影響，在決策時也必須考慮對消費者的影響。然后，這波“但他還沒來得及征服，他就死定了的漲價陰謀”，其背后的商業(yè)邏輯到底是什么？海底撈的“下半場”到底會怎樣發(fā)展？

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　　海底撈經(jīng)營上的痛點，從消費者分析來看，除了少數(shù)核心消費者即“死忠粉”外，大部分商品都受到價格等消費條件變化的影響。相對敏感的邊緣人可以吃這個吃那個。價格通常是消費者是否選擇餐館的考慮因素，但不是唯一的因素。比如我也是一個相對價格敏感的消費者。人均200吃一個火鍋真的很貴，但是如果和朋友一起吃飯，我的要求是環(huán)境好，味道好，服務(wù)好。上海人均擁有200英鎊是很正常的。過去，我很少選擇海底撈，因為我不想排隊。畢竟一群人在餐廳門口排隊是極其愚蠢的。

　　事實上，這是海底撈商界的痛點之一。海底撈作為一家以服務(wù)見長的公司，目前最影響客戶體驗的不是貴，而是排隊時間太長。在3月23日的投資者溝通會上，海底撈表示：“現(xiàn)在的高峰等待時間是2-3個小時，給客戶的體驗并不好。北京和西安一直在加密，但周轉(zhuǎn)率沒有顯著下降?！笔聦嵣?，在我家附近的一個海底撈，除了春節(jié)后的幾天，排隊的人仍然可以隨時看到。所以，正如很多消費者反應(yīng)的那樣，提價是好事，不要排這么長的隊。漲價必然會影響客流，但也能提升客戶體驗。

　　漲價后，海底撈放棄了一些對價格敏感的火鍋偏好，得到了過去更注重服務(wù)和環(huán)境，對火鍋沒有偏好的消費者。后者在數(shù)量上不如前者，但對價格的接受度更高。海底撈漲價的商業(yè)邏輯完全成立。

　　海底撈選擇提價的另一個原因是為了維持利潤，因為作為上市公司，維持股價是一個重要的需求。比如這次疫情影響很大，分紅，和海底撈，的股東仍然占30％，只是為了維持股價。

　　不過，加價的邏輯沒有錯，并不代表海底撈一定要加價。2019年，財報顯示收入和凈利潤同比增長56％和42％，賬戶上有22億美元現(xiàn)金，相當(dāng)于7個月的支出。沒有用漲價來彌補疫情損失的邏輯。更重要的是，海底撈一直有排隊時間過長的問題，如果漲價是最好的方法，為什么之前不漲呢？事實上，對于海底撈而言，漲價是所有能解決問題的方法中，最不好的那一個。如果是海底撈通過提高價格來保持利潤增長的時候了，那就是投資者離開的時候了。

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　　開店！不擇手段地開店由于時間和空間的限制，餐飲業(yè)單位時間的產(chǎn)出能力是有限的。作為連鎖餐廳，更好的辦法是多開店，通過擴大收入來提高利潤水平。隨著收入的增加，食物的成本更容易控制。門店密度增加，倉儲配送成本固定，個別門店攤銷成本也會降低。對于海底撈而言，開更多的店不但提升營收收入，也能降低顧客的等候時間，提高滿意度。但門店數(shù)量不能無限增加，否則會互相影響。想要知道一個地區(qū)的門店密度是否飽和，最佳指標(biāo)就是翻臺率，最直觀的標(biāo)志就是排隊時間。

　　海底撈？目前的流失率是多少2019年，海底撈的擴張非常激進(jìn)，一線城市從010到59000從5.1降到4.7，二線城市從5.3降到4.9，三線及以下城市從4.8降到4.7。許多分析師驚呼，換手率已經(jīng)下降，海底撈將會降溫。為什么要這么高的流失率？可以當(dāng)飯吃嗎？讓客人久等好玩嗎？在海底撈商業(yè)指標(biāo)中，只要一家店鋪的成交率保持在5左右，就意味著它可以重新開業(yè)；一個城市的A級板塊流失率降到3，算是觸底了。

　　根據(jù)流失率的下降趨勢，并考慮到今年的店鋪擴張計劃，年底前的流失率應(yīng)該在4.5左右。即使考慮疫情影響，也不會低于4.3——。在這樣嚴(yán)重的疫情下，復(fù)業(yè)十天已經(jīng)達(dá)到2個以上的周轉(zhuǎn)率。

　　門店數(shù)將近增加了70％，但翻臺率只是小幅下降，因此，海底撈相信投資者溝通：“市場很大，3000家店不成問題，海底撈市場份額還很低，會有更多的新人和新市場?！彼裕瑵q價只是說明海底撈有能力漲價，但最好的辦法是多開店。

　　但是對于大多數(shù)餐飲連鎖企業(yè)來說，擴店不是該不該擴的問題，而是有沒有能力的問題，按照這個指標(biāo)，未來的三年，海底撈還有能力也有意愿高速擴張。但海底撈可能是個例外，因為開店不僅是公司發(fā)展的需要，也是員工發(fā)展的需要。因為擴店最大的障礙在于管理能力能否跟上——我們已經(jīng)看過太多因為過度擴張而死掉的餐飲連鎖品牌。

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　　眾所周知，海底撈品牌的核心價值觀之一就是“差異化服務(wù)”，所以有一本書叫《海底撈你學(xué)不會》，但是“學(xué)不會”就意味著很難復(fù)制自己，服務(wù)無法標(biāo)準(zhǔn)化。一家店服務(wù)好不代表所有店服務(wù)都好，這就產(chǎn)生了問題。怎么才能把它做大？所以很多餐廳老板都選擇了靠一兩家店安全賺錢。我為什么要大？然后，他被稱為“工匠精神”，不求大，但求精，耐心地賺他該賺的錢。

　　但問題是，如果你不成長，你的員工會如何發(fā)展？而且火鍋行業(yè)是一個自然適合餐飲連鎖發(fā)展的業(yè)態(tài)。你不做大，別人很快也會做大。別人抄不到你，就直接挖你的人。不做大，員工怎么發(fā)展？海底撈有一種管理創(chuàng)新，叫做“導(dǎo)師制度”。店長可以選擇店里最優(yōu)秀的人才作為“學(xué)徒”，攜手培養(yǎng)。一旦他成為商店經(jīng)理，他就可以從學(xué)徒商店獲得利潤傭金。

　　這樣一個集群商店是海底撈“家族長模式”，如果沒有合理的成長速度，海底撈培養(yǎng)起來的人，很容易被其他店挖走。家族領(lǐng)導(dǎo)模式可以扁平化管理，每五家店都會成立一個新的家族。一個家庭不會一直擴大，戶主只有任命權(quán)，沒有考核權(quán)和淘汰權(quán)，保證管理不失控。像傳銷嗎？因為海底撈希望他新開的店保持“差異化服務(wù)”，所以他想出了這樣一個“MLM式人才管理”。對于大多數(shù)管理創(chuàng)新來說，你必須在獲得收益的同時解決它的缺點。這項創(chuàng)新的力量太大了，海底撈的商店經(jīng)理人數(shù)呈指數(shù)級增長。結(jié)果店面不夠。

　　一般來說，連鎖餐廳開新店的速度變慢，最多是人才流失。但在“家族領(lǐng)導(dǎo)制”下，這就動搖了所有店長的利益。唯一的辦法就是在新店開張速度和人才成長速度之間保持平衡。因此，一度堅持永不上市的海底撈，終于上市了。只有資本市場才能解決開店的問題。所以，目前海底撈的核心策略是上下開新店，漲價只是特殊時期的權(quán)宜之計。但對于其他“跟進(jìn)”的品牌來說，漲價可能是一個生死攸關(guān)的決定。開店不是總部指導(dǎo)，而是看店長和家族長的機會探索。

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　　在我的投資體系中，我強調(diào)增長的確定性。什么是確定性？漲價是唯一的“剎車”如果以后中國的餐飲繼續(xù)走量的模式，海底撈不怕；如果未來開始回歸利潤競爭，海底撈不會害怕。先提價，再道歉，也就是說我可以隨時提價，但還不需要提價。

　　事實上，無論從行業(yè)規(guī)模、開放空間、漲價可能性，還是火鍋行業(yè)的競爭格局來看，海底撈三年的增長都是非常確定的。目前海底撈60倍的估值只比普通港股貴。如果在a股上市，估值至少會增加30~50％。

　　因此，對于海底撈，這樣的企業(yè)來說，最大的風(fēng)險不是估值，而是——的開盤速度，我們忽略了這一點，因為我們太放心了。所有海底撈，人，包括經(jīng)理、商店經(jīng)理、想成為商店經(jīng)理的員工和投資者，都被綁在一列快速增長的快車上，唯一的目標(biāo)是“開更多的店”，而漲價是唯一的“剎車”。當(dāng)然，幸運的是，目前的市場份額只有3％，未來兩三年沒有明顯的障礙。讓子彈飛久一點，只是時不時檢查一下剎車。