tcl收購湯姆遜，TCL作為第一批在海外并購中吃螃蟹的企業(yè)，由于缺乏經(jīng)驗，交了大量學費。2003年11月4日，TCL集團和法國湯姆遜公司正式簽署協(xié)議，重組其彩電和影碟機業(yè)務。合資公司被命名為TCL  湯姆遜公司，簡稱TTE公司。這次海外投資的第一步進展順利，投資順利完成，TCL成為世界上最大的彩電制造商。想要了解更多可以看下私募股權(quán)投資

　　當時，湯姆遜彩電和影碟機業(yè)務已經(jīng)處于虧損狀態(tài)，但TCL集團董事長李東生，并不在乎。他甚至大喊：“我們要盈利18個月！”然而這個投資在“募、投、管、退”的第三步就出了問題。2005年，公司突然發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)彩電在歐洲商場賣不出去！事實上，歐洲市場的這種變化并不是突然發(fā)生的，但有早期跡象表明，韓企業(yè)開發(fā)的液晶平板電視，使湯姆遜彩電技術迅速成為黃花。而遠在他鄉(xiāng)的TCL,總部對千里之外的歐洲市場走勢不夠敏感，決策反應比市場慢半拍。

　　2005年和2006年，結(jié)果，并購不但沒有帶來歐美市場的機遇，反而帶來了巨大的虧損包袱。收購湯姆遜后，TCL集團虧損巨大，股票被打上* ST的烙印，由于歐洲，的運營成本特別是員工成本高，而彩電行業(yè)一直處于低利潤時期，再加上液晶電視的迅速崛起，僅歐洲市場就給TCL集團帶來了24億港元的虧損。

　　李東生后來回憶說：“我在中經(jīng)歷了人生中最艱難的日子。做了十幾年的生意，一直在盈利，突然虧了?？缇呈召徍?，原本預計18個月內(nèi)不會實現(xiàn)虧損。面對員工，面對投資人，面對同行，面對政府，我感到非常愧疚和尷尬，情緒甚至失控?！?/p>

　　這筆“學費”交得實在有點貴。事實上，不僅是倒霉的TCL,全球范圍內(nèi)，跨境M＆A最終能達到預期目標的不到30％，而中國是一個沒有跨境經(jīng)驗的經(jīng)濟體，M＆A的死亡率無疑會更高，幾乎90％都沒有。然而，近年來中國企業(yè)的海外投資激增，像義和團，一樣自以為無懈可擊。

　　既然并購那么難，為什么還要做呢？為了迎娶“白富美”外資企業(yè)往往技術、品牌、組織能力都很強，但是市場很小，為了擴大市場而進行海外并購。當我們討論中國企業(yè)時，人們普遍認為這些收購者是天生的。經(jīng)常有報道說，當一家中國企業(yè)收購一家海外知名企業(yè)時，我們經(jīng)常需要手動百度來了解這家中國企業(yè)的背景。

　　這說明了什么問題？中國企業(yè)在沖出去的時候，往往技術差，沒有品牌，組織能力弱，但在中國有很大的市場潛力。我們往往是低端的制造商去收購“白富美”。因此，中國企業(yè)走出去并購的主要動力不是擴大市場，而是獲取一些有形或無形的資源。例如，合生元收購法國公司獲得優(yōu)質(zhì)奶源；美的收購了KUKA，收購了專利和組織管理能力，然后在國內(nèi)復制。最終產(chǎn)生利潤不是在海外，而是在國內(nèi).有的企業(yè)買資產(chǎn)，在國外做，基本沒辦法賺錢。

　　當時TCL為什么收購湯姆遜彩電業(yè)務？這家公司可以說是彩電行業(yè)的鼻祖。那一年，中和湯姆遜是歐盟對中國電視公司提起反傾銷訴訟的幕后主謀之一。它享有專利紅利，所以不愿意投資開發(fā)液晶平板電視。但平板電視是未來的消費趨勢，賣電視生意可以擺脫負擔。即便如此，在收購時，TCL甚至沒有得到“過時”的技術，所以人們沒有出售它！

　　并購湯姆遜最大的動力來自于成為全球第一彩電生產(chǎn)商，李東生本人可能認為這是一個千載難逢的變得更強大的機會。TCL渴望結(jié)婚無疑蒙蔽了她的雙眼，她害怕這個機會永遠不會再來，所以在僅僅接觸了四個月之后，她決定收購湯姆遜。要知道，在同一時期，聯(lián)想收購了IBM，但是從開始接觸到現(xiàn)在用了3年，談判看了13個月。

　　一旦這種急功近利的心態(tài)出現(xiàn)，有時他們甚至對自己花了大價錢的咨詢機構(gòu)給出的風險預警視而不見。當時，摩根斯坦利對此次合并持中觀點，而波士頓反對，認為風險太高。恐怕TCL當時連潛在的隱患都沒想過，更別說規(guī)劃合并后的投資后管理了。

　　國際化管理人才嚴重缺乏，除了M＆A案的失敗之外，交易前的盡職調(diào)查也沒有做好，甚至不清楚“白富美”是否像看上去那樣光彩照人。除此之外，“聯(lián)姻”與“聯(lián)姻”之間不盡如人意的磨合，也可能導致——名核心員工離職，企業(yè)盈利能力崩潰?？梢哉f，不考慮資產(chǎn)整合或投資后管理的并購都是“流氓”。

　　中企業(yè)在跨境M＆A面臨的一個常見的投資后管理問題是缺乏國際管理人才。一些中國企業(yè)可以派遣只有個位數(shù)名國際人才。而被并購企業(yè)要管理的業(yè)務遍布全球，管理能力跟不上企業(yè)規(guī)模。把企業(yè)最有能力最信任的人送到被收購方做實際控制人。如此一來，這樣的管理者忠誠，對核心業(yè)務缺乏概念和理解，不能成為被收購方和被收購方之間有效的溝通橋梁，反而會造成各種矛盾，造成水土不服。

　　我們應該知道，被收購企業(yè)的無形資產(chǎn)，包括R＆D能力、品牌、管理理念和模式，都是脆弱的。因此，中在一體化進程中有一個穩(wěn)定的時期是非常重要的。一旦調(diào)整力度過大，被并購企業(yè)的核心人員大量流失，剩下的員工會與被并購企業(yè)產(chǎn)生各種摩擦甚至嚴重沖突。所以，在并購初期派一個管理團隊去說服對方是極其重要的。

　　在投后管理上栽過大跟頭，付了巨額學費的中國企業(yè)中，上汽就是一個。2004年，上汽與韓， 雙龍汽車達成收購協(xié)議，斥資5億美元控制雙龍，當時是一樁被大肆炒作的合并案。當時，雙龍汽車在韓被稱為高端汽車制造商。根據(jù)上汽的計劃，通過這次合并，上汽不僅可以向中國，推廣雙龍汽車產(chǎn)品，還可以利用雙龍快速升級技術，提高其在國際汽車市場的競爭力。

　　像TCL,上汽在收購時的愿景是美好的，但現(xiàn)實卻非常不盡人意。在急于出國的上汽，收購了韓，國雙龍，之后，兩家公司的整合過程一直動蕩不安，雙方磨合了四年，最終以失敗告終。獲得股權(quán)，絕對控制權(quán)的上汽，從未能有效地控制這個企業(yè)。

　　上汽低估了韓，國復雜的法律環(huán)境和勞工糾紛，缺乏管理韓國企業(yè)的國際人才，結(jié)果，原本在中設想的技術合作和技術引進不見蹤影，“韓和公司中“國有化”的計劃也泡湯了。2008年，量比的汽車總銷量比2007年下降了29.6％，12月份其中的銷量比去年同期下降了50％以上。自2009年8月以來，暴亂工人和警察之間的暴力對抗因破產(chǎn)而進一步升級。

　　當雙龍破產(chǎn)時，上汽不得不為其債務承擔責任。當初花的5億美元，似乎只買到了跨國并購的教訓，但“學費”真的只有5億美元嗎？由于雙龍汽車的主要產(chǎn)品是SUV和中高端車，市場主要集中在西歐和北美，2008年受全球金融風暴影響明顯。5年賠20多億，就是上汽最后的收獲。為什么有那么多失敗的收購？現(xiàn)在回想起來，我們會發(fā)現(xiàn)有幾種情況：盡調(diào)不足，趨勢研究不清。當一個行業(yè)處于技術變革的前夕，它是容易發(fā)生痛苦的收購失敗的情況之一，就像TCL收購湯姆遜或諾基亞收購這里的地圖一樣。急于求變，只有賠錢。

　　價格因素，便宜可能真沒好貨。像聯(lián)想收購摩托羅拉，一方面，聯(lián)想想拓寬市場，另一方面，因為價格實在不貴，谷歌花100億買的摩托羅拉，只能花29億接受。企業(yè)的收購不能為了收購而收購。撿便宜可能就是撿廢品。

　　企業(yè)文化，是否匹配。上汽收購雙龍失敗的核心原因是企業(yè)文化高度不匹配，和產(chǎn)業(yè)不一樣，可以很好的融合。這樣，像美團和大眾點評這樣的并購就相對成功了。企業(yè)并購失敗的原因還是多方面的。歸根結(jié)底，是為了實現(xiàn)企業(yè)的宏偉目標而做的準備不足和盲目行動。TCL, 李東生， CEO覺得“沒想到整合成本這么大”；聯(lián)想，的楊元慶，首席執(zhí)行官可能也很感激他有足夠的現(xiàn)金來支付收購IBM的個人電腦業(yè)務和資金“現(xiàn)金流就是生命”，這是華爾街的鐵律，也同樣適用于進行大手筆收購的中國企業(yè)身上。的短期運營的“意外之財”

　　tcl收購湯姆遜，我們國內(nèi)的企業(yè)往往花費大量的精力去研究市場，預測價格和需求，這似乎很嚴重。他們做了很多讓自己感動的事情，其實是在賭運氣！不過，我們應該花更多的時間做最好的工作，研究并購后的整合。一個企業(yè)能控制自己什么？