5月4日，香港恒生指數(shù)有限公司發(fā)布公告，聯(lián)想集團6月4日起將被剔除出該指數(shù)成分股。在過去五年里，聯(lián)想股價下跌56%，市值減少58億美元，市值僅為55億美元，而近期即將上市的小米估值高達700億美元。聯(lián)想雖然在全球市場節(jié)節(jié)敗退，但仍然是全球第二大PC制造商，為何現(xiàn)在市值僅區(qū)區(qū)55億美元，連小米估值的十分之一都不到？

　　被踢出恒指成分股、5G 投票事件、榮譽保衛(wèi)戰(zhàn)等一系列事件的發(fā)生，將聯(lián)想推向了輿論的風(fēng)口浪尖，在這場關(guān)于聯(lián)想的嘈雜風(fēng)波中，柳傳志還是站了出來：“萬眾一心，同仇敵愾，誓死打贏聯(lián)想榮譽保衛(wèi)戰(zhàn)”，但這種過了時、完全不符合公眾語境的措辭早已“不合時宜”，但柳傳志還是不得不發(fā)聲。昔日收購了IBM的pc業(yè)務(wù)、MOTO手機業(yè)務(wù)的民族驕傲，為何淪落到此般田地，一步一步走入了困局。

　　從pc互聯(lián)網(wǎng)時代到移動互聯(lián)網(wǎng)時代，只有整合缺乏創(chuàng)新

　　聯(lián)想成立于1984年，從1996年開始，聯(lián)想電腦銷量一直位居中國國內(nèi)市場首位，2013年；聯(lián)想電腦銷售量升居世界第1，成為全球最大的PC生產(chǎn)廠商。

　　分別于2005年及2014年收購IBM的PC業(yè)務(wù)和MOTO手機業(yè)務(wù)，一步步走向國際化，成為了pc互聯(lián)網(wǎng)時代的巨頭公司。

　　但是這樣一家國際化的公司，創(chuàng)始人的戰(zhàn)略思維是以“貿(mào)工技”為發(fā)展路線，將戰(zhàn)略重心聚焦于市場運營，而弱化了研發(fā)投入、技術(shù)創(chuàng)新。

　　1993 年開始，柳傳志和當(dāng)時的聯(lián)想總工程師倪光南之間出現(xiàn)裂痕。倪光南主張先不要管市場，發(fā)展技術(shù)，研究芯片，市場可以慢慢培養(yǎng)，也就是“技工貿(mào)”；柳傳志和當(dāng)時公司的二號人物李勤覺得倪光南一口氣上馬十幾個研究項目，只是浪費資源，聯(lián)想還是應(yīng)該走市場路線，先把銷售做好，也就是“貿(mào)工技”。

　　而聯(lián)想2005年收購深陷泥潭的IBM PC業(yè)務(wù)時，聯(lián)想隨后便超越惠普和戴爾成為全球第一大PC制造商。因為聯(lián)想在全球增長速度最快的中國市場，拓展了 IBM的pc業(yè)務(wù)對客戶的覆蓋和服務(wù)的能力。國內(nèi)商務(wù)采購這塊，由原來采購HP， DELL的筆記本，開始轉(zhuǎn)而采購THINKPAD牌，聯(lián)想也借助THINKPAD的品牌，在國內(nèi)打敗HP， DELL， SONY等國外企業(yè)。這是聯(lián)想成功的收購案例，但也為收購摩托羅拉的失敗埋下了伏筆。

　　2014年10月，當(dāng)聯(lián)想集團正式完成對摩托羅拉移動(Motorola Mobility)的收購時，該公司CEO楊元慶曾誓言要幫這家曾經(jīng)的行業(yè)先鋒重振旗鼓，再一次成為全球領(lǐng)導(dǎo)品牌。但3年過去了，不但摩托羅拉已經(jīng)近乎消失，連聯(lián)想手機也從中國銷量排行榜上消失。

　　從楊元慶開始，聯(lián)想也形成以業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和短期 KPI 為主導(dǎo)的經(jīng)營思路。有媒體統(tǒng)計，2006—2015 十年以來，聯(lián)想在研發(fā)上投入的費用，還不如華為一年。聯(lián)想被網(wǎng)友笑稱為“全球最大的電腦組裝廠”。

　　而曾經(jīng)的pc業(yè)務(wù)巨頭戴爾已經(jīng)從一個計算機設(shè)備廠商漸漸轉(zhuǎn)型成為方案提供商，由 EMC 的信息儲存部門和戴爾原有的企業(yè)解決方案集團合并的 ISG 部門和云計算服務(wù)部門 VMware 取得了極高的增速，在未來將會逐漸成為戴爾公司的業(yè)務(wù)中堅。

　　Pc、智能手機、數(shù)據(jù)中心，業(yè)務(wù)大而全，全而不強

　　PC、智能手機和數(shù)據(jù)中心，曾經(jīng)被聯(lián)想稱之為“三駕馬車”，而正是由于這“三駕馬車”業(yè)績的疲軟和遭遇的挑戰(zhàn)，讓資本市場對于聯(lián)想的未來(包括相關(guān)的戰(zhàn)略)并不買賬，股價持續(xù)走低。

　　從pc互聯(lián)網(wǎng)時代到移動互聯(lián)網(wǎng)時代，聯(lián)想希望借助收購摩托羅拉的手機業(yè)務(wù)，復(fù)制當(dāng)年收購ibm的pc業(yè)務(wù)的成功案例，來贏得智能手機市場，但是移動互聯(lián)網(wǎng)時代的競爭已經(jīng)不是pc互聯(lián)網(wǎng)時代的玩法了。蘋果在移動互聯(lián)網(wǎng)時代的崛起，將曾經(jīng)的手機業(yè)務(wù)巨頭公司，如諾基亞、摩托羅拉掀翻在地，國內(nèi)的華為、小米、oppo、vivo在智能手機的中低端市場攻城略地、雄霸一方。輝煌于pc互聯(lián)網(wǎng)時代的摩托羅拉，其公司的組織構(gòu)架和基因已經(jīng)難以適應(yīng)移動互聯(lián)時代的競爭環(huán)境，加上對中國市場的不了解，沒有突破性的創(chuàng)新，簡單的收購聯(lián)盟難以產(chǎn)生新的價值。

　　戰(zhàn)略缺乏長遠考慮，隨市場形勢而頻繁改變策略

　　聯(lián)想自進入智能手機行業(yè)以來，幾乎沒有一個策略堅持超過兩年，總是緩慢跟隨市場形式而改變策略。

　　2012年，通訊運營商補貼手機公司來培養(yǎng)3G用戶，聯(lián)想成了受益者，2013 年第一季度，聯(lián)想智能手機銷量增長 206%。相比開放市場，有補貼的運營商市場能帶來更好看的銷售數(shù)據(jù)，于是，聯(lián)想沒在自己的渠道上花太多力氣，移動部門負責(zé)人劉軍甚至放棄聯(lián)想電腦毛細血管一樣的銷售網(wǎng)絡(luò)，想慢慢打造手機銷售點，以方便未來移動部門獨立上市。而在聯(lián)想內(nèi)部，運營商市場的負責(zé)人馮幸和開放市場負責(zé)人曾國璋也多有摩擦，最終曾國璋出局，聯(lián)想全面押注通訊運營商市場——在那一時期，聯(lián)想的運營商業(yè)務(wù)占比達到 88%。

　　2014 年，運營商取消補貼，聯(lián)想移動業(yè)績大幅下滑，一年后，劉軍離職，陳旭東接任。在2015年，隨著三大通訊運營商消減營銷費用，合約機補貼減少以及OV線下市場崛起和以小米為首的互聯(lián)網(wǎng)手機的圍剿之下，聯(lián)想手機在中國手機市場的出貨量已經(jīng)跌出前五，開始走向下坡路。

　　2015年11月，聯(lián)想推出一個年輕的子品牌ZUK，但在2016年4月1日，ZUK 產(chǎn)品線將不會再推出后續(xù)新品，正式放棄 ZUK，這場被看好的曲線救市的行動勞而無功。ZUK系列并不是聯(lián)想手機唯一停止的子品牌，主打高端的VIBE系列、主打高性價比的樂檬系列，因為達到考核指標等原因，聯(lián)想都沒堅持做下去。錯過了智能手機時代的紅利時期，目前，國內(nèi)的中低端市場留給聯(lián)想的市場空間和時間確實不多了。

　　唯有掌握核心技術(shù)，才能再全球化的市場競爭中做大做強

　　提倡走“貿(mào)工技”為戰(zhàn)略發(fā)展路線的聯(lián)想，注入的是柳傳志和楊元慶擅于“市場運營和資源整合”的基因，在短期內(nèi)通過資源的整合可以抓住商機，但是在長期的市場競爭下，卻缺乏自己的獨門武功來抵御市場的變化和競爭者的沖擊，也沒有突破式的創(chuàng)新來引領(lǐng)整個行業(yè)的變革發(fā)展。至始至終變成了一個短視的生意人，隨著市場形勢搖擺，而不是一家有著長期規(guī)劃，耐得住研發(fā)產(chǎn)出周期，掌握核心競爭力的企業(yè)。

　　毋庸置疑，從PC互聯(lián)網(wǎng)時代成長起來的巨人，聯(lián)想初期的市場運營能力是強大的，通過收購，所打造的品牌的影響力也是成功的。但當(dāng)市場變化的洪流，洶涌而來，缺乏長遠戰(zhàn)略的戰(zhàn)艦只能疲于應(yīng)對潮流的變化，而不知道將錨定在哪里？正如《大學(xué)》所云：知止而后有定，定而后能靜，靜而后能安，安而后能慮，慮而后能得。這一儒家思想哲學(xué)，也應(yīng)是做企業(yè)和做人的處世之道。