大潤發(fā)老板是誰？

　　根據(jù)網(wǎng)上的相關(guān)信息，大潤發(fā)中國區(qū)現(xiàn)任老板是：董事長兼飛牛網(wǎng)首席執(zhí)行官：來自臺灣的黃明端， 大潤發(fā)最大的老板是潤泰集團的總裁： 尹衍梁，他也來自臺灣。

　　大潤發(fā)簡介

　　大潤發(fā)是中國臺灣的一家大型連鎖超市，由潤泰集團尹衍梁總裁創(chuàng)辦，自20世紀(jì)90年代臺灣紡織產(chǎn)業(yè)面臨勞動力成本高和海外低價競爭的威脅后，紡織產(chǎn)業(yè)逐漸在臺灣進入夕陽產(chǎn)業(yè)的命運，而潤泰紡織集團的主要企業(yè)潤泰紡織也面臨同樣的問題。因此，潤泰集團開始尋求轉(zhuǎn)型，并開始擴大再投資的范圍和規(guī)模，例如，轉(zhuǎn)投資于保險、金融(如安泰人壽、永豐銀行等)和流通事業(yè)(如大潤發(fā))就是最好的例子。

　　2017年11月20日，阿里集團宣布與潤泰集團、歐尚零售達成合作，根據(jù)戰(zhàn)略協(xié)議，阿里集團投資224億港元收購高鑫零售的股份，并直接間接持有36.16%的股份。也許，每個人都不是特別熟悉高鑫零售。如果說到它旗下的兩個超市，大潤發(fā)和歐尚，你可能會熟悉它。阿里集團的收購使大潤發(fā)進入了一個新的發(fā)展階段。

　　大潤發(fā)之前發(fā)展成為中國最大的超市連鎖店，不是沒有道理的，它的商業(yè)模式還是值得人們借鑒的，那么大潤發(fā)的商業(yè)模式是怎樣的？

　　大潤發(fā)最初的發(fā)展模式是類似萬客隆的倉儲模式，后來由于倉儲不景氣，改變了銷售形式，改變了經(jīng)營模式。通過商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變，通過豐富的產(chǎn)品品種、生動的店內(nèi)展示、立體的營銷手段、細致的店鋪服務(wù)，將一個全新的店鋪展示給終端客戶，不再像高儲貨架那樣令人望而生畏。改變模式后，大潤發(fā)一舉成功。

　　低價是大賣場的核心優(yōu)勢。為了保持產(chǎn)品的低價，大膽采用了“買斷”策略。米飯、雞蛋、水果等，可以包的就盡可能多地從供應(yīng)商處包下來，通過大量采購可以降低成本。為了供應(yīng)桃子，大潤發(fā)承包了無錫整個果山，每年與果園簽訂合同，保證收購，保證收購價格，以獲得最好的價格和最好的供應(yīng)；蘋果則是包下了山東煙臺的果園；大潤發(fā)采購策略的最大目的是縮小供應(yīng)商和消費者之間的價格差異，這樣消費者才能保持競爭力。一般零售企業(yè)經(jīng)常采購零食類的炒貨，所以采購只能關(guān)注品牌、采購價格、供應(yīng)商實力等表面東西；然而，如果大潤發(fā)僅采購瓜子就是一個團隊。他們可以了解全國各地瓜子的特點、生產(chǎn)成本、競爭優(yōu)勢和劣勢。所以他們往往能夠挑選出那些只是二三線品牌的瓜子，但內(nèi)在的品質(zhì)和競爭力并沒有輸給一線品牌，然后推向市場，創(chuàng)造銷售奇跡。

　　為了低價，大潤發(fā)可以說是了解了消費者心理和市場競爭情況，并通過以下殺手锏讓自己保持低價：

　　1.在大潤發(fā)購買的產(chǎn)品一般傾向于選擇中低檔產(chǎn)品。這些產(chǎn)品知名度不高，沒有可比性，消費者很難比較，從而巧妙地避免了與其他店鋪的正面競爭，這也是它保持低價的原因。

　　2.為了保證低價，大潤發(fā)每家店都配備了六七人的快速查價團隊，對方圓5公里范圍內(nèi)的競爭對手進行市場調(diào)研。一旦競爭對手的產(chǎn)品價格發(fā)生變化，大潤發(fā)將立即調(diào)整價格，毛利率與采購人員的表現(xiàn)掛鉤。通過這一制度，大潤發(fā)確保價格在市場上具有競爭力。

　　3.大潤發(fā)經(jīng)常采取削減商品的采購策略，俗稱買斷。以五香瓜子的合伙人為例。508克的正常售價是12元一包，店里競品的價格是12 ~ 15元一包。在大潤發(fā)進貨，售價低至每袋9.9元。顧客看到這么低的折扣，自然會有大潤發(fā)低價的印象，大潤發(fā)通常有兩種促銷策略，一種是正常的15天期限，一種是低價風(fēng)暴，一般是7天。通常限量購買價格很低。

　　以上就是關(guān)于大潤發(fā)老板是誰以及大潤發(fā)的商業(yè)模式是怎樣的全部內(nèi)容，對此大家覺得大潤發(fā)的商業(yè)模式怎么樣呢？平日里有去過大潤發(fā)超市購物嗎？推薦閱讀：中赫集團老板。